《法鼓全集》第八輯 生活佛法類|08-03 是非要溫柔|第一篇　多情須講理|如何識人、用人、留人？

用人要能先安人

對公司而言，在任用新進人員擔任比較重要的職務時，不要忽略了他的穩定程度。中層以上的幹部，要個性穩定，工作才能穩定，如果個性不夠沉穩，常常朝秦暮楚，有可能隨時會把公司的情報拿走，縱然未帶走什麼，也會使公司損失，影響到部屬的穩定性。所以公司內的基層員工，不可以經常換人，主管更要安住員工、留住人才。

一個人若經常換工作，也不等於他不穩定，要看原因是什麼？有些人換工作，是遇到工作環境的問題，而不是他個人的問題；也有人是為了達成某個工作目的，所以才常常主動或者被動地換工作，工作換到最後，使他歷練成一個具有多方面能力的人才。像這樣的人，老闆反而要重用他。

至於如何用人？用人著重於安人的方法。

第一是安家：要為他的家庭設想。首先了解他的家庭情況，如果家庭情況很糟糕，他就不會安心工作。如果能夠關心部屬，使他的家庭很安定，無後顧之憂，那他一定會為公司盡心盡力。

第二是安業：要為部屬的前途設想。不一定要讓他有步步高陞的職位，而是應該有個方法，讓他不斷地有成就感，能有興趣一直做下去。一個人能一直在公司做下去，讓他去開發潛能，一方面是公司的穩定，另一方面也是工作人員本身的成長。

第三是安心：要主動去了解員工的困難，解決員工的困難。因為老闆是主導整體和全面的人，最清楚公司可能面臨什麼問題，因此要事先為員工設想到他會遭遇的困難，然後預先為他防範，事後為他解決。這樣一來，部屬會很感激老闆的體恤，為他設想得更周到。

再者，用人之道，在於以誠待人、以禮待人。一個新員工進來，對他的所知當然不多，但你既然要聘用他，就得相信他。在相信他的同時，要關懷他，也就是了解他工作進行得如何？有什麼困難？好的表現要給他鼓勵，不足的地方要幫他解決，使得屬下覺得老闆始終對他的工作情況瞭若指掌，他再調皮，也不會玩出什麼花樣。一旦當他被你訓練成功之後，就該肯定他、尊重他、讚賞他，切切不可以高姿態的立場，炫耀自己而看輕他。

歸屬感留人心

如何留人呢？

現在有很多公司留不住人才，這不全是老闆的因素，有的是外在環境的誘惑。例如，外面的公司福利較好、待遇較高，再加上陞遷快，或者管理制度好，更能使人成長。這種種的誘因都可能使得他們跳槽。

一個好的公司或歷史較久且有制度的機構，人才應該都是自己訓練出來的。由新進員工開始，一級一級往上陞遷。

如果是剛剛開始成立的公司，應該禮聘一些有經驗、有能力的人才來幫忙，或者結合一些志同道合的朋友，共同來經營。久了之後，就要培養自己的子弟兵，由基層訓練起。一開始就要讓這些員工有大家庭的歸屬感，並且對工作、前途都覺得很有保障、有安全感，員工就留下來了。

不過無論你的機構有多麼完美，總有一些人才還是會流失，因為其他公司也會以高薪來挖角，或者想獨立創業，或者另有其他的因緣而離開。即使如此也沒關係，心胸放大一點，當成是替國家、替社會訓練人才，這便是你對國家社會的貢獻。若有這樣的信念，員工走了，也會感念老闆，感激公司，縱然有影響，應該也是正面的多一些。

另外，也可能會有人想要跳槽到你的公司。一般而言，除非整個公司的實際需要，否則最好不要輕易延聘跳槽的人擔當重要的職務。因為跳槽過來的人的想法、作法，很難於短期內和你取得默契。不過，經營很久的公司，也不能完全排除採用跳槽的人才，延攬一些睿智的、特殊的、具有高度專業知能的人才，還是有需要的。

同舟共濟

引進新觀念、新科技及新方法，公司才會有前瞻性。至於如何任用他們，最好是成立新的部門，由他們發揮所長，不一定要擔當原體系的某項主管，因為他們與左右上下之間的默契，需要一段時日才能培養起來。如果正好某一部分的主管出缺，非得找新來的人員遞補，則另當別論。

一個公司機構為什麼留不住人才？可能有幾個原因：第一，可能是員工倦勤。這種人，如能關懷他一段時日，可能還會留下來。第二，他本身的條件不足，個性特殊，不論怎麼努力，總是不覺得有成就感，倒是常有無力感和挫折感，於是選擇離開。第三，未能在他期待的時限內配合他的想法。譬如他希望老闆在公司運作上改進，或者在人事上做改善，公司未能符合他的期待，便感到失望而另棲他枝。第四，由於婚嫁後的家庭因素，或希望改變生活環境，以及取得深造的機會。

身為經營者或管理者，最好能與想要離職的人才談談心，從中了解原由所在，也能藉此了解員工的處境。除非老闆認為「走了算了，我另外再找一個比你更好的人」。否則在雙向溝通的談話中，應該會告訴你原因。當老闆誠懇地告訴他：「目前我們也正在設法改善，請你留下來，讓我們共同來努力吧！」他感於你的懇切，一定會留下來。當然，對於一個方向明確，充滿了活力和遠景的機構，用不著擔心留不住人才的問題。只是世界上還不曾有永遠鼎盛的事業，所以養成同舟共濟的觀念很重要。

（原載《天下》雜誌一七五期）